Лилия Алексеенко, основатель компании Educay, бизнес-тренер, коуч ICF, делится опытом о том, как вдохновлять команду на успех.

Говорят, что вдохновлённые команды работают в разы эффективнее обычных. Как это проверить?

Давайте сначала определимся с термином «вдохновлённая команда». Такая команда имеет высокую мотивацию — то есть высокий заряд энергии, которую может направлять на работу. «Заряженной» мы называем мотивированную команду, которая знает, что ей нужно делать, понимает, как это делать, — и делает. Высокомотивированные команды делают больше, чем делали бы, имея низкую мотивацию.

Почему их эффективность выше? Ровно потому, что сотрудники в команде могут легче договариваться и решают задачи быстрее. Мы говорим не про индивидуальную, а именно про командную работу.

Вдохновлённая команда — это команда с пробуждённой мотивацией. Это люди, которые заряжаются вдохновением друг от друга, порождают во взаимодействии синергетический эффект по формуле 2 + 2 = 5. Такой эффект возникает тогда, когда команда понимает, ЧТО и КАК нужно делать, а главное — ради чего она это делает.

Как это проверить? Очень просто. Мы смотрим, есть ли в команде высокая мотивация и готовы ли сотрудники чуть больше вкладываться в рабочие процессы или в проект. Речь идёт не о переработке, а о том, что сотрудники ставят перед собой более амбициозные цели, решают более сложные задачи, реализуют более масштабные проекты — и достигают этого быстрее по сравнению с немотивированной командой.

Откуда и как появляются харизматичные лидеры?

Настолько хороший термин, насколько и сложный. Что такое харизма вообще и какого лидера называют харизматичным? Это человек, за которым хочется идти, чьи идеи хочется реализовывать и чьи задачи хочется выполнять. Лидер умеет вдохновлять и заряжать других людей, ставя перед ними понятные задачи и давая нужную им энергию.

Я считаю, что лидерство — это качество, которое можно и нужно в себе развивать. Лидерами становятся такие же люди, которых мы ежедневно встречаем повсюду. Как только человек осознаёт, чего он хочет, понимает, куда идти, — он становится лидером, даже если иногда себя им не ощущает. Главное — у него есть конкретная цель, которую он может чётко донести до своей команды. А если команды нет — он может «заразить» своим видением других людей и таким образом её создать.

Харизматичный лидер рождается в тот момент, когда человек вдохновлён своей внутренней целью, ощутил внутреннюю силу для её реализации и способен этим делиться.

Считаете ли вы себя харизматичным лидером?

Скорее да. Я очень много работала как раз над тем, чтобы «прокачать» в себе внутреннюю уверенность. Я беру только те проекты, в которые искренне влюбляюсь. И как только проект начинает меня вдохновлять, я могу это передать команде. Когда я влюблена в проект, мне легко поддерживать мотивацию — свою и команды.

Почему невозможно просто скопировать модель, которой вдохновляют свои команды другие лидеры?

Наоборот — удачную модель необходимо копировать. Своим клиентам, руководителям крупных команд, я часто привожу фразу, которую приписывают Пабло Пикассо: «Хорошие художники копируют, великие воруют». Так вот, «воруйте, как художник»: смотрите, что делает человек, который вас вдохновляет, наблюдайте и обязательно забирайте себе эту модель поведения. В вашем исполнении она всё равно станет немного другой, потому что вы воспроизведёте её в своём стиле.

Как появляются известные всем модели, которые мы широко используем? SMART, например, — это классическое моделирование. Человек наблюдает, как кто-то делает что-то качественно, анализирует, за счёт чего достигается лучший результат, и описывает эти действия. Описывает одного, второго, третьего, находит общее и формулирует простую модель, которую можно передать другому. Поэтому замечайте, что делает человек, который вас вдохновляет, — и делайте так же, но по-своему. Тогда это будет работать.

Вы можете научить любого руководителя вдохновлять свою команду?

Ответ «да» может показаться очень амбициозным. Есть важные условия:

  • Руководитель должен захотеть вдохновлять свою команду.
  • Он должен полюбить тот проект, который делает.
  • Сначала он должен научиться вдохновлять себя — понимать, что заряжает и вдохновляет его самого.

Именно так мы строим работу с руководителями. Начинаем с себя — определяем, что важно для меня, чем я ценен, что я уже умею как лидер, — и дальше исследуем:

  • Что мне ещё важно найти или создать в проекте, чтобы он меня вдохновлял?
  • Чему ещё нужно научиться, чтобы вдохновлять команду?
  • Где я уже умею вдохновлять?
  • Что я как руководитель могу дать своей команде в этом проекте?
  • Как этот проект может вдохновить других людей? Что важного он им даст?
  • Что вообще вдохновляет их?

Вдохновлять точно может каждый — я в этом совершенно уверена.

Какие усилия должны приложить вы, а какие — обучаемый?

Тут я легко сниму с себя ответственность: усилия в большей степени прилагает обучаемый. Это про умение учиться, про желание стать лидером, про внутренний интерес и готовность пробовать новое. Вопрос, скорее, не про усилия, а про желание. Если человек по-настоящему хочет научиться, я со своей стороны дам простые и практичные инструменты. Задача обучаемого — выбрать из них то, что подходит именно ему, практиковать и совершенствовать.

Вы откажете руководителю, который не готов вдохновлять в принципе?

Если человек очень хочет измениться — я буду только рада и готова сделать всё, чтобы он изменился. Но когда руководитель приводит своего подчинённого и говорит: «Научите!» — это не работает. Если у человека нет внутренней потребности, интереса и желания развиваться, никакие приёмы не помогут. Только внутренний интерес. Руководителю, который пришёл сам с запросом научиться вдохновлять, я не откажу.

За какой срок можно научить человека вдохновлять команду?

Срок очень разный — это зависит от базовых настроек, с которыми приходит руководитель. С теми, кто умеет только приказывать, но хочет двигаться, работаем от одного до двух месяцев. Со слишком мягкими руководителями работаем в другом направлении: как вдохновлять и при этом спрашивать результат. Здесь может хватить и одной встречи, если человек внутренне готов, или двух-трёх месяцев, если он так никогда не делал. Срок на изменения всегда индивидуален.

А команду вдохновить — как?

Прежде всего нужно самому влюбиться в то, что делаешь, и чётко понимать, что хочешь получить в результате. Затем донести это людям, показать им их силу, открыть, в чём они на самом деле талантливы, и «подбрасывать» им задачи, которые будут совершенствовать их умения. Если сложить это в три ключевых пункта:

  1. Определи цель проекта — что она принесёт на уровне ценностей тебе лично и твоей команде.
  2. Подключай сотрудников, опираясь на их сильные стороны. Покажи, как они могут вырасти в этом проекте.
  3. Следи за мотивацией в процессе — направляй и помогай удерживать её через ценности проекта.

Надо ли вдохновлять команду всё время?

Однозначного ответа нет — всё зависит от нескольких критериев. Один из главных: насколько на команду влияют внешние контексты? Мы работали с командой компании, которую сначала продали, а затем настигли внешние перемены. Чтобы работа продолжалась, руководителю долгое время приходилось прикладывать вдвое больше усилий. Но бывает и так, что команда начинает вдохновляться сама — в ней появляются внутренние лидеры, готовые подхватить знамя.

Мы мотивируем не каждый день, а в определённых точках: когда чувствуем, что команда теряет вдохновение; когда начинаем новый большой проект; и обязательно — по окончании проекта, перед началом следующего. Наша задача как руководителей — удерживать фокус на внутреннем состоянии команды в целом и каждого её участника.